工业革命之前的几千年里，世界经济主要受人口数量的影响，工业革命之后，科技的发展大大加速了世界经济发展的进程，大数据分析、人工智能、物联网、5G、区块链、云计算等新兴数字技术，正在以惊人的速度渗透和改变各个产业。
我们可以这样理解这一轮变革：大数据成为新的生产资料，人工智能、云计算、边缘计算成为新的生产力，5G与物联网成为信息世界新载体，区块链正在构建新的生产关系，实体经济与虚拟经济越来越深度融合，人类文明、社会与经济正在加速变革，我们可以把这一轮的大变革，理解为数字经济崛起！
由于数字化转型的实践还在不断发展变化当中，所以一直以来，关于数字化转型的定义以及囊括的边界问题，也还在不断讨论中，但这并不妨碍我们探讨数字化转型当中的关键问题，作为企业，正是由于把握住了数字化转型的关键问题，在升级道路上走的更加稳健，且具备了极大的未来发展空间。所以，讨论数字化转型这样的大概念，不如分析研究一下数字化转型的关键突破，搞清楚数字化转型的关键突破，也就掌握了数字化转型的核心问题。通过多年来对独角兽企业的研究，我发现大多数的独角兽企业的数字化程度非常之高，虽然各个企业不尽相同，但我认为，数字化转型的关键突破总是有章可循，我总结如下。
构建数字科技应用场景
今天，把自己定位成为“科技公司”，对于所有企业而言，不单单是赶时髦，而是生存之必须。未来没有纯“科技公司”，只有把“科技”合理地嫁接在行业中，既有科技含量又有行业背景的公司才能存活。科技赋能不是锦上添花的事情，而是企业发展过程当中的必经之路，未来所有的企业都将是科技公司。当下，摆在企业面前的难题是，如何利用科技构建自己的应用场景。
举个例子，我曾经专门去位于美国阿肯色州的沃尔玛总部去参访，对他们的信息系统印象非常深刻，沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。在2016年，沃尔玛将“系统信息数据处理中心”改立为“科技部”，其角色也由支持转为驱动。沃尔玛的核心职能部门，比如采购部、财务部、业务发展部、门店运营部，都不是十分清楚业务中蕴含着哪些科技资源。科技部门能为企业提供服务和价值但同时也是需要成本的。沃尔玛就把科技部进行了组织结构的去中心化，每一个团队成员都能清楚了解工程研发资源和资金，使科技能够更好地支持公司的业务战略。在沃尔玛科技部的牵头之下，建立了强大的数字化中台（图1），“中台”指的是将开发过程中公共和通用的数据和算法整合起来，为小团队提供工作的工具和框架，从而支持若干几个小团队在短时间内开发出一款新的产品。它存在的目的是更好的服务前台规模化创新，进而更好的服务用户，使企业真正做到自身能力与用户需求的持续对接。
图1：数字化中台
数字科技赋能的过程，大致有三个阶段，第一个阶段的主要工作是科技定位。大多数企业认为所谓科技赋能只是满足技术升级的需求，其实不然，企业的科技定位很有可能是“重新革命”。比如沃尔玛公司的原来定位是零售服务商，而现在的定位是科技公司。
第二个阶段的工作是建立数字系统。一旦企业的技术需求确立，就要建立一套数字化系统，相应的资源要能够匹配的上，资源一般有几类：技术项目，专业人才，培育资金。一个项目要想做成，除了企业方作为主导方，还应该有中介机构来帮助做大量的分析和匹配工作，然后将资源整合在一起，形成具体的解决方案。在第二阶段，会形成联合立项开发方案，成立专门的部门制定授权方案，进行专有技术购买。甚至几方共同合作来组建新的项目公司。
第三阶段的工作是数字化创新，这个工作是非常综合的，通过持续不断的技术挖掘，并应用在商业场景中，不断地解决商业痛点，改善运营流程，进而形成一个可持续的科技创新生态系统。
在数字化转型过程中，越来越多的企业认识到，致力于成为一家以人为本、科技赋能的公司才能具备广阔的前景。而构建数字科技的应用场景，则是数字化转型的第一个关键突破。
用数字化的方式做创新
“从群众中来，到群众中去”，这句话很好地阐释了“数字化创新”的精髓。
宝洁公司曾经做了一次内部调查发现，公司投入15亿美元研发资金，研制出了大约2.7万项专利，但仅仅有10%用在了宝洁的产品上，大量的研发成果因为没有配套战略规划反而成为了浪费甚至负担。为了解决这一问题，宝洁尝试了新的做法：将提供新技术、新产品、新包装、新商标、新工艺的机会给予了研究机构、消费者、技术经纪人、贸易伙伴、风险投资基金等。相比之前的闭门造车，众包的逻辑在于利用市场上已经有的创新技术、或者消费需求为导向来生产产品。这种创新模式大大降低了研发成本和风险，加速了企业的提升。
无印良品通过它的社区网站，从广大的消费者那里收集各种新奇的、前卫的产品创意，参与的消费者超过50万人。无印良品让网站会员对各种设计打分，其中得分最高的创意被交给公司的专业设计人员，由他们把创意化为现实。通过预订单来测试市场接受度，策略很简单，只要收到300张预订单，该产品马上就投入生产。
还有搜狗输入法、猪八戒网、起点中文网，也以数字化创新的思维和形式，分别生成了数以万计的皮肤设计&词库，或者是超过七百万的“线上工人”，又或者是数亿的营收。
数字化创新企业核心需求的满足显而易见，包括：
降低生产成本——用人而不养人；
提升核心竞争力——创新中心；
引领市场——消费者设计。
数字化营销的关键突破
在广告界有句名言：“我知道我的广告费有一半浪费了，但遗憾的是，我不知道是哪一半被浪费了。”说这句话的人叫做约翰•沃纳梅克，他是百货商店之父。
当下的市场环境已经和以前完全不同，由于数字时代的到来，消费者的生活习惯以及购物习惯已经发生了极大的改变，随之而来的市场营销方式也发生了深刻变革。在价值传递过程中，如何洞察市场？这是企业的新课题。很多企业网站都开启了Cookie，用以采集网站访问者。很多移动APP上都有采集用户数据的代码，AdMaster等移动终端监测机构也通过植入代码的方式采集消费者数据，可以说传统的打电话、上门拜访等营销手段，正在面临着淘汰。
约翰•沃纳梅克认为一半广告费被浪费了，其实何止是一半，看广告的人90%不会产生购买行为，所以从产生购买效果上看，90%的广告投放都是无效的，这种成本已然成为了企业的最大成本。
我们来看一个例子，一件出厂价为20元的商品，在天猫上卖60元，还赚钱吗？我们首先来看看各种成本估算：
1、产品成本(比如20元);
2、包装成本(内包装，外包装，吊牌，售后卡，包装耗材，比如是5元);
3、物流成本(仓储，快递，比如是12元);
4、天猫扣点(平均扣点4%，60元销售价计算，是2.4元);
5、税收(就算平均8%吧，那就是4.8元);
6、拍摄和制作费用(快消品尤其很高，还要模拍，以单件产品SKU上架看，需要拍摄，修图和后期制作等，算少点3%吧，所以是1.8元)。
上面6项成本，加起来是45.4元，占60元销售价的75.7%，硬成本就占了75%以上，流量成本一般会占到销售额的20%上下，其他成本包括人员工资、房租、资金链，剩下的毛利为25%左右，是15元，你还赚钱吗？恐怕能维持企业运转就还不错（图2）。
图2：商品成本估算
在服装行业、美容化妆品行业、保健品行业、教育培训行业当中来看，获客的主要方式来自于网络，交易成本也非常之高，营销和销售的费用超过企业总支出40%很正常，有些企业的广告投放费用，甚至大于企业总支出的70% 。
可以毫不夸张地说：流量成本高企，是当下所有企业的痛！
我在西南财经授课时，一家专注于医学美容领域的学员企业曾向我抱怨广告投放太高，想在降低广告投入成本上面下下功夫，我在帮助他们做商业模式分析的时候发现，从前期的获客，到后期的售后，包括客户的复购以及口碑转介绍环节 ，每一个环节都是机构与客户的接触点，而机构却浪费了大量的接触点，而只是把钱粗放地投在了各个互联网广告系统当中，这就造成了巨大的成本 浪费。传统的价值传递过程当中，以达成交易为终结，而在当下新商业模式中，达成交易仅仅是个开始，因为只有在交易之后，我们才能洞悉客户的需求与变化，在每个与客户接触的环节当中，我们都应该建立数据采集点，采集数据、研究数据、优化行为，这样才能保证每个环节有效率和效果，广告费用的浪费问题，才能逐渐解决。
在调研结束之后，我为学员企业给出了一些建议：
首先分析已经成交客户的数据，发现其客户95%以上都是本地人，而这些人集中居住在某些高档小区或常常出入于高级写字楼，所以我首先建议减少在机场和高铁站的广告投放，而增加在某些小区、商业楼里的投放，当投放地点改变之后，业务咨询量有所提升；
建议企业为每个广告投放地点设置单独维护的二维码，不同小区留不同的联络方式，有助于对比分析数据，且更加便利地分片管理，根据每个片区的人群特征、经济条件来定义广告的呈现方式；
对于网络投放的关键词广告，集中力量扩充长尾词汇，将之前的投放热门词汇进行数据分析，去掉那些性价比低的词汇，用挖掘工具挖掘大量的长尾词汇，进行投放，并且不断筛选优质词汇定期更新，三个月之后发现在获客结果不变的情况下，关键词广告投入降低；
对于客户管理系统进行优化，详细区分出来活跃用户、需要回访的用户、需要打捞的用户、以及流失的客户，并制定计划，明确原因，逐步也优化了团队的岗位规范和标准。
我所做的这些建议，在应用之后得到了较好的效果，而这里的关键在于数据，更在于价值传递过程当中，企业对数字化应用的重视和积极参与。数字时代的价值传递方式正在发生着深刻变革，但万变不离其宗，客户在哪里，数据就产生在哪里，我们的行为优化也就产生在哪里。
数字化转型的必杀技——技术资本化
技术资本化指通过市场机制使技术创新成果转化为资本，进而实现技术创新成果市场化的过程。一般可分为两个阶段，一是技术的商品化阶段，也称为初级阶段；二是技术的资本化阶段，即高级阶段。
资本推动技术进步，技术促使资本增值，当前技术与资本的深度结合，已经成为企业发展的新趋势。传统上认为，技术转移可以通过购买来实现，但这条路并不易走，因为技术估值是个国际难题，从技术价值转化为市场价值的过程，就是技术资本化的过程。
技术资本化也有一些待解决的问题，技术作为无形财产，其价值难以确定，作价高低，直接影响到资本化技术成本回收与获利多寡。作价若过高，对合营企业和引进方都是不利的。技术有生命周期，一定时期后就会老化，它的价值将逐渐减少和消失。如将技术作为投资，等于把技术的价值固定化．尽管该技术在合营期内已失去价值或需要更新，因为它是股本，仍可参与利润分配。
当今世界各国举办的合资企业，往往都是由发达国家提供技术，因此，技术资本化往往对引进技术的国家不利。有些发展中国家为了引进发达国家的先进技术，加速本国的技术改造，在法律上允许技术资本化，因此而付出高昂代价。有些发展中国家对技术投资作了严格规定和限制，还有些发展中国家法律规定不允许外国资本以技术的形式进行投资。
技术资本化是科技成果转化的主要途径。科技成果大多产生在科研机构和高等学校，开始时基本上都是实验室成果，要使其成为企业适用技术，必须进行中间试验或二次开发，而科研机构、高等学府缺乏相关的资金、设备和工程技术人员，也没有多少企业购买它们的科技成果或委托它们进行技术开发。要迅速改变这种状况，就需要通过资本使两个利益主体和行为主体“两心变一心”，变局部合作为整体合作，变单纯技术合作为全面合作。科技成果转化可以有多种途径，技术资本化无疑是最有效的途径之一。
当前不乏新技术，也不缺乏资本，而技术资本化的发展却并不顺畅，因为有三个制约：技术的价值评估，资本的风险规避，企业的投后运营。一项技术当作商品出售的时候，它的价值特性和普通商品当然不一样，一般商品的价格构成主要是生产成本及其周期和预期利润。相对而言，技术的价格主要由直接费用、开发费用和预期利润三部分构成，由于技术可以多次转让的特性，直接费用与开发费用就可能多次分摊，而由于技术本身具有高门槛或者垄断性，预期利润就成了争议较大的点，它无法用简单的劳动时间或者其他成本去衡量其价值，所以因为技术的定价问题就成了难题。
企业方由于资本方的介入，在出让一些股权的同时，也得到了更加长远的服务，并且做到了技术转移的“带土移植”，技术方由于中介机构的协助，成功地达成了交易，并且占有了新企业的股份，以及得到开拓市场的用武之地，资本方通过企业的投后运营，极大地分摊了投资风险，这是一个典型的多赢模式。
对于企业来说，必须借助外部的力量，寻找新技术项目、寻找合适的人才、寻找发展的资金，企业需要做的就是与专业机构连接起来，依靠产品运营＋资本运营的手段，将技术真正地实现资本化。
结语：
十几年前，戴尔的成功还被所有的教科书奉为经典，诺基亚和黑莓也被视为科技领航者，而今“江山代有才人出，各领风骚三两年”，诺基亚和黑莓被收购，我们突然反应过来，原来号令天下的巨头，突然就被名不见经传的小公司“乱拳打死老师傅”，这样的事情在当今的时代里越来越多见了。历史就是这样无情和残酷，很多时候，企业的没落和衰亡并不因为无能和懒惰，而仅仅因为你不在历史的趋势里。
当下最大的趋势，就是掌握数字科技的企业正在“跨界打劫”，如同当年的互联网浪潮一样，每一次信息技术革命给企业界带来无穷想象空间的同时，也带来转型的危机和被淘汰出局的命运，而跨界打劫的现象同时又层出不穷，很多企业原本并没有将跨界者视为竞争对手，而是在不知不觉中被跨界者颠覆。
仔细分析上述道理，我们就能得出一个结论，“跨界打劫”者有一个共同特点，那就是他们掌握了数字化武器，并利用数字化的优势，向传统的企业发起挑战，向传统的产业展开颠覆，数字科技是跨界打劫者的超级武器。
未来，那些能够彻底掌控实体供应链的数字化企业；那些能够真正提升实体运作效率的数字化企业；那些能够促进实体之间协作效率的数字化企业，能胜出概率非常大，未来，将没有传统企业和数字化企业之分，也没有实体经济和虚拟经济之分，一切企业都必然会走上数字化道路，除了被淘汰者。
