每年到了年中或者年尾都要进行总结，项目每个关键节点结束的时候要进行总结，遇到突发事件解决以后，也要进行总结。

总结时，叫上团队成员，坐在会议室，开始冗长乏味的会议，大家痛苦的坐着，听着领导的表扬，发言，训话，这样大家痛苦一下午都没有结果。

那要如何做好总结呢？你可以试试复盘这个方法，这是一种快速有效地从经验中学习的结构化方法。

1 那什么是复盘呢？

复盘原本是一个围棋术语，指下完棋，棋手重新摆一遍下棋的过程，以探讨得失，总结当时有无更好的应对招数。

那复盘用到企业里面，又称行动后的反思或者回顾，是目前知识管理实践中应用最为广泛的工具之一。复盘是一个简单而有效的过程，使团队从过去的成功中得到经验，在过去的失败中得到教训，以改进未来的表现。它是一个结合了技术和人为因素的快速报告工具，为团队提供一系列反思一个项目，活动，事件或者任务的机会，以便下次可以做的更好。

在联想，“复盘”是联想通过企业实践总结出的重要方法论，也是常出现在柳传志口中的高频词汇，已成为联想人的工作习惯，是企业文化中的重要方法论之一，是指工作做完了再回顾一遍，目的是不断检验和校正目标，不断分析过程中的得失，便于改进，不断深化认识和总结规律。在联想30年的成长过程中，复盘对企业的发展和组织智慧的积累都起到了重要作用。

华为有一种复盘方法叫“民主生活会”， 它是华为始终坚持的一种自我批判的方式，会议每三个月或者半年举行一次，要求全体中高管理层参与，包括任正非。

在日本丰田企业公司，复盘则是更为系统化的精益工作方法——A3报告， 就是把问题的源头、分析、纠正和执行计划在一种A3纸上表达出来并及时更新结构。A3报告已经成为一种标准方法，可用于总结并解决问题的方案，进行状态报告以及绘制价值流图。

在阿里巴巴，马云喜欢下围棋，用复盘这个方法来进行项目和人才的管理。阿里大复盘每年至少做两次，第一次复盘在每年3月份左右，第二次在十一左右。除了大型复盘，还有事件复盘和组织复盘。

在5月10号，阿里日集体婚礼上，马云做为证婚人表示：在阿里谈恋爱吵架以后是要复盘的，灵魂四问，要问为什么吵？吵什么？吵能解决问题吗？怎么能不吵？可见马云是多么喜欢复盘。

2 复盘跟一般的总结有什么不同呢？

1）结构化

复盘有形式和流程去保证有过程，有产出，有跟进。

2）导向性

复盘更强调学习，对于个人，团队与组织能力都是一种提升

学习有N种方式：向书本学、向身边人学、向自己过去的经验与教训学。而我们每天的工作中，每时每刻都在发生向自己过去的经验和教训学， 而复盘就是向自己学习的一种高效方法

3）参与性

复盘都团队成员集体全程参与，后续还伴随集体行动， 在这个过程中，个人，团队，组织能力都有提升。

3 复盘中存在的误区

1）搞复盘不是搞批斗

复盘是对事不对人，是为了后续提升人和组织的能力而做的，而不是秋后算账的手段。

有些领导在复盘的过程中，看到了很多失败的事情，然后就开始对发脾气，看是谁做的。 这样复盘一次，以后就再也没有人敢说话了。

2）报喜不报忧

很多人参与复盘时，因为种种原因，害怕暴露自己的不足，只说成绩，不谈缺点。这样实际上失去了学习、改进、提升的意义。

大家面子薄，都怕得罪人，然后开始互相吹捧，看着大家挺和谐，其实没有任意意义。

3）团队成员参与不够

在团队复盘会议中，每个人的参与程度不同，受到很多复杂而微妙的因素影响。主要症状包括：完全不参与；揣摩上级意图，不表达自己的看法；少数成员过于活跃，几乎主导了整个会议；相互指责，难以达成共识；“老打岔”，使讨论过程一再中断。

4 复盘前准备工作

1）参会人员的事先准备

“凡事预则立，不预则废”，在复盘会议开始之前，要做好所有准备工作，包括时间、地点的选择，设备与设施、数据与资料的准备，人员的协调与预热等。否则，很容易出现“该到的人没到”、缺乏相关资料、设备故障等问题。

还有就是对于每个到会的人，需要让他们提前思考，这里有三个问题可以考虑：

在这个项目，任务或者事件里

哪些是做的好的？

哪些是做的差的？

有什么改进的方法？

每个写三点，这样到会以后不会没有话说。 做到大家都参与。

2）主持人事先准备

团队复盘会议，本质上是一个结构化的团队学习过程，需要有效的引导。引导者必须保持中立，要关注团队互动的过程，通过提问、总结、调解等干预手段，确保会议按既定议程进行，并达到预期效果。

同时，引导者还要运用恰当的复盘形式和干预措施，营造适宜反思、学习、交流的氛围，确保参与者相互信任、开诚布公、实事求是、有效参与，并鼓励自我反思、深入探询。

所以支持者需要提前准好问题，这次项目的目的，目标等等。

3）准备茶点，水果

可以准备一些茶点，水果，让大家边吃边聊，轻松一点，会更好的做总结。

5 那复盘应该如何做？

复盘四步法， 总共分四步，经过这四步，回顾，评估，分析，总结，得出行动计划是一个很好的结构化学习方法。

1）回顾目标

目标是评估的基准，也是复盘的起点，回顾目标就是要回想一下当初的目的或期望的结果是什么。

对于目标，可以使用现在流行的OKR目标管理法，可以查看我的文章：“一管就死，一放就乱”， 那是你没有用过谷歌的目标管理利器OKR。

OKR = Objective + Key Result

目标（Objective）是驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁的描述，用来衡量我们要做什么。

关键结果（Key Result）是一种用于衡量目标达成的定量描述，用来回答我们是否达成目标。OKR迫使我们把模糊的地方具体化，不断把目标定义转化为清晰，可实现的结果。

对于一个团队，有一个OKR，然后把团队的OKR分到每一个人，这样得到每个人的OKR，这样，当我们需要复盘的时候，我们就目标可以回顾。

为什么要回顾目标，这是我们复盘的标准，我们要看是否达成我们的目标。

就拿我们最近的一个项目来说的，我们团队的OKR就是

目标： 完成产品第一期开发，测试， 上线

关键结果：

01) 完成产品第一期的需求

02）完成产品第一期的设计

03）完成产品第一期的开发

04）完成产品第一期的测试

05）完成产品第一期的上线

在这一步，可能出现没有目标或者目标不清，那就是“无源之水，无本之木”了，这个时候，应该回想之前的状况，然后客观地提炼出目标，如果目标不明确，至少有一些关键成功或者里程碑式的标志。

对于目标如果缺乏共识， 则需要大家共同讨论，得到一个共同的目标。

总之，在这一步，要得到一个共同的目标，为接下来的评估成果做好准备。

2）评估成果

评估结果要对照原来设定的目标，看完成情况如何， 这一步基于与其目标，把目标执行的过程中亮点和不足都提出来。 在这一步，大家一个一个的过，每人必须说出三点，如果人多的，至少要说出一点，这样保证大家的参与。

我们的产品执行过程中的评估结果

亮点

01）项目的开发顺利，虽然中间因为需求的变动有不少的改动，但是还是按时，保证质量完成了任务。

02）测试很好的完成了测试任务，而且帮助需求完善了需求。

02）开发和测试沟通顺畅，保证了项目平稳的完成

不足之处

01） 项目的需求变动太大，在项目开始之后，还有需求大的变动， 而且有些需求不够细化。

02） 开发的标准发布太晚，应该是在开发之前就发布，在项目进行到半个月的时候发布，导致了项目重新改动。

在这个过程中，需要的是把所有的亮点和不足之处提出来，在这个过程中不要讨论，因为如果讨论， 那就不能得到所有的成果，没有重点，导致会议冗长，繁琐，与会者既看不到全局，也无法把握关键。

3）分析原因

分析原因是要仔细分析事情成功或失败的关键原因。这是复盘过程中最关键的环节， 影响到我们从复盘中学到什么，学到多少。

在这个阶段，需要会议主持人把成果做个总结，只讨论重点内容， 抓住主要矛盾，围绕核心问题和关键挑战进行分析，努力使其产生实效。

我们项目的成功因素

成功的关键因素（主管/客观）

01）开发经理带了好头， 把开发的重点，难点自己搞定，这样其他人再做的时候，就轻松了很多

02）测试不但关注了测试方面相关的工作，而且主动的关注了需求的变化，完善了需求。

03）大家有事情直接沟通，减少了误解。

失败的关键因素（主管/客观）

01）技术经理前期忽视了开发标准，导致没有及时发布。

02）没有框死甲方需求表动，导致后期的改动。

在这个过程中，许多人将问题归咎于外部因素，对自身责任却避而不谈或设法推脱。这种封闭、防卫的心态，使复盘失去了真实性和公正性。

建议领导者带头反思，以影响他人；同时，以理性的态度看待复盘，多从自身查找原因；此外，还需明确各自责任，以学习为导向，切记“对事不对人”

如果只盯着错误或不足看，就有失偏颇了。事实上，通过复盘，找出真正奏效的关键因素或者值得坚持的做法，也是相当重要的。只有这样，才能一步一个脚印，夯实成功的基础。

4）总结经验

总结经验，包括得失的体会，以及是否有规律性的东西值得思考，还包括下一步的行动计划。 这是最后一步，耕耘、播种、浇灌的话，这一步就是收割。

我们总结了经验是：

01） 对于标准，无论是需求标准，UI标准，开发标准，测试标准，都应该比实际工作先行，可以边做边完善， 但是一定要有。可以参考大公司比如腾讯，阿里，百度的标准。

02）对于需求，一定要比客户想得多，在开发之前，把需求搞清楚，落实下来，这样后续开发就不会有大的改动。

03） 对于需求，开发，测试加强沟通，减少误会，把事情做好。

行动计划

01） 在产品第二期之前，把需求标准，UI标准，开发标准，测试标准完善起来

02） 在产品第二期之前， 把需求定下来

03） 对于每天晨会，增加一个问题环节，把大的问题，在会议上作一个沟通，更多的跟进。

这这一步，我们可以得到教训，挖掘时间背后的规律，可以通过提问，引导大家思考：

在这些事项背后，隐藏着哪些值得改进的规则或政策？

本次复盘与其他类似项目，有哪些共性的根因？

我们是否又犯了之前犯过的错误？

对于这些共性的问题和重复的错误，我们应该怎么办？

这样可以比“就事论事”更进一步。

对于后续的行动，必须有清晰的后续计划，包括开始做什么、继续做什么、停止做什么；同时，注意区分轻重缓急，明确资源匹配与人员分工，把后续改进计划落到实处。

6 总结

联想董事长柳传志说：“一件事情做完后无论成功与否，坐下来把当时预先的想法、中间出现的问题、为什么没达成目标等因素整理一遍，在下次做同样的事时，自然就能吸取上次的经验教训。这就是复盘。”，

复盘的目的不是为了总结报告，而是为了更好的做接下来的工作，所以最重要的是复盘后的行动，只有行动起来，才对得起那一下午的复盘时间，才能进步。